GESTIÓN ESTRATÉGICA DE SITUACIONES DE CRISIS / DE LA TÁCTICA A LA ESTRATEGIA: EL CAMBIO DE PARADIGMA NECESARIO PARA EL OFICIAL SUPERIOR DE BOMBEROS POR EL SR. CHRISTOPHE RATINAUD

[CREADOR DE LA RED]

FICHA: Gestión estratégica de situaciones de crisis 

De la táctica a la estrategia

El cambio de paradigma necesario para el oficial superior de bomberos

2016

Por el Sr. Christophe RATINAUD Jefe de la división de educación superior, Escuela Nacional de Bomberos

Conceptos de estrategia

El término estrategia es común en nuestro término operativo, porque se coloca en la cima de una pirámide (fig.1) que simboliza la cadena de mando enseñada a los oficiales de despido durante muchos años. Esta cadena de mando tomada del entorno militar nos ha impuesto nuevas formas de pensar. La estrategia militar nació en el siglo XVIII para integrar la complejidad de situaciones de combate que las tácticas por sí solas no podían resolver. Ha sido declinado en diferentes disciplinas, haciendo de este “concepto” una alegoría sujeta a interpretación.

¿Qué significa realmente para nosotros los profesionales del rescate? ¿Existe un método de razonamiento estratégico como nuestra historia del MRT?

¿La estrategia está reservada sólo a los directores de operaciones de socorro? A través de estas pocas páginas hemos querido aportar algunas claves para entender este concepto, cuyo conocimiento es imprescindible para comprender mejor la complejidad de nuestras situaciones operativas.

La literatura sobre estrategia muestra, además de los variados campos a los que se aplica (militar, económico, político, etc.), varios enfoques posibles; La estrategia puede verse desde diferentes ángulos. El primero favorece un método de razonamiento racional que, a través de análisis matriciales previos a la acción y a las evaluaciones, tiende al desarrollo de orientaciones claras y de una planificación rigurosa. Otro ángulo es el de la experiencia, que supone que el desarrollo de una estrategia está muy influenciado por la experiencia de los individuos y las organizaciones. La construcción de estrategias a partir de experiencias pasadas, consideradas por Gerry JOHNSON1 como arriesgadas y poco racionales, puede resultar muy eficaz, especialmente en situaciones de emergencia. Otro ángulo de visión parece bastante interesante y cercano a nuestras preocupaciones operativas: el de la complejidad. Este enfoque, inspirado en el análisis sistémico, eficaz en términos de adaptabilidad y capacidad de innovación, muestra que las orientaciones estratégicas surgen de la variabilidad y diversidad que permean y rodean a las organizaciones. Además de estos tres enfoques, podemos citar el prisma del discurso que también es importante. Esta es la forma en que el estratega comunicará, explicará y aumentará su influencia y poder sobre la organización, a través del habla y la postura.

Si bien las situaciones de crisis que debemos afrontar exigen construcciones estratégicas que integren estos cuatro ángulos de visión, de nuestro análisis se desprende que el enfoque de la estrategia a través de la complejidad es sin duda el que mejor se corresponde con nuestro entorno profesional, especialmente cuando nos enfrentamos con una crisis.

Edgar MORIN (1990) “La complejidad no es un conjunto de claves que se le puedan dar a cualquier persona meritoria que haya realizado un trabajo sobre la complejidad. El problema de la complejidad no es formular programas que las mentes puedan poner en sus computadoras mentales; La complejidad exige estrategia. Sólo hay estrategia para avanzar en lo incierto y lo aleatorio... La estrategia es el arte de utilizar la información que surge en la acción, de integrarla, de formular de repente planes de acción y poder reunir la mayor cantidad de certezas. lo más posible para enfrentar la incertidumbre”. Obviamente, esta definición parece la más adecuada para nuestros Directores de Operaciones de Socorro.

La palabra estrategia se compone de dos raíces griegas que pueden traducirse literalmente como “actuar juntos”. Como especifica Éric De La MAISON NEUVE2 en su preciso libro de estrategia (2008) “Actuar juntos plantea un doble problema, el de actuar y el del conjunto, que se deben, por un lado, a las limitaciones de la temporalidad y, por otro, a las limitaciones de la temporalidad. , en la diversidad de espacios sociales”.

Esta frase cobra todo su sentido al leer el modelo 3D publicado por DUFES RATINAUD (2013) que intenta modelar humildemente una situación de crisis a través de 3 ejes. Éstos integran perfectamente las limitaciones temporales y la diversidad social, a través del prisma de lo que llamaron organización “adhocrática”, término tomado de Henry MINTZBERG3, que designa una organización innovadora y compleja que explicaremos brevemente en estas pocas páginas. Este tipo de organización, implementada implícitamente en una situación de crisis, genera riesgos cíclicos, que probablemente lleven una situación a una crisis.

El coronel Gilbert BOUTTE4 ya mencionó estos riesgos en 2006, a través de una teoría muy esclarecedora impartida en ENSOSP, a los subdirectores departamentales. Su enfoque basado en el espectro de diversidad situacional y tipo de poder, basado en el modelo NIOCHE5, ha sido el punto de partida de nuestro pensamiento durante los últimos cuatro años.

Volvamos a la ecuación “actuar juntos”, esto se refiere al problema de la alteridad. La relación con los demás es primordial en nuestras situaciones de crisis. Los momentos de tensión tienden a plantear el problema de la alteridad, el de la adversidad, devolviéndonos una vez más al ejercicio del poder como acabamos de ver a través de la teoría de Gilbert BOUTTE, pero también a la noción de “espacios abiertos” que abordaremos. Más adelante en este artíc*** veremos cómo trabajar con otros se convierte en una fuente de tensión.

Priorizar la “acción” desde el ángulo de la toma de decisiones o “el todo” desde el prisma organizacional es una cuestión central en el campo de la gestión de crisis. En otras palabras, ¿debe el Director de Operaciones de Socorro decidir las acciones a emprender o orientar su reflexión hacia la implementación de una organización fluida, capaz de afrontar la situación y proactiva?

Para BURNS y STALKERS6 (1961) “la estrategia es una especie de vínculo entre una organización y su entorno”. Este vínculo entre la organización de la respuesta y la situación constituye un fuerte eje de la estrategia, particularmente en nuestra área operativa. Esta pareja inseparable debe observarse con gran lucidez durante situaciones operativas complejas. El decisor o su asesor debe tener presente la importancia de adaptar la organización a la situación y no al revés. Deben estar atentos para que la representación de la situación, filtrada de hecho, a través del prisma de la organización, pero también de su propia representación, no sea sólo la imagen de un espejo distorsionante, hasta el punto de ser más que una quimera de realidad. A pesar de las incertidumbres, el tomador de decisiones no debe inventar una situación que esté relacionada con su organización, manteniéndolo así artificialmente en su “zona de confort”. En este caso, el fracaso es seguro.

La incertidumbre es una constante en situaciones de crisis y aparece periódicamente en nuestros comentarios. Intentar trabajar la complejidad nos lleva una vez más a Edgar Morin quien a través de esta cita: “si la ignorancia de la incertidumbre conduce al error, la certeza de la incertidumbre conduce a la estrategia” muestra la necesidad imperiosa para nuestros tomadores de decisiones, y en consecuencia para sus asesores. , lamentar las certezas en el campo operativo, para adoptar una visión similar al razonamiento estratégico, diferente del razonamiento táctico que nos resulta más familiar. Por tanto, la complejidad, las incertidumbres y la estrategia están estrechamente vinculadas a un denominador común: el futuro y el retorno a un nuevo equilibrio.

Los dos niveles estratégicos: El necesario cambio de escala para el oficial superior de bomberos ante situaciones de crisis requiere, como hemos visto, un nuevo modo de razonamiento, una vez que este último ingresa en una célula de toma de decisiones. Debe pensar en una “estrategia global”. Es decir, integrar un conjunto muy amplio de parámetros de una organización extendidos a todos los stakeholders. Debe modelar un sistema en interacción permanente. Este es el corazón de la obra de Jean-Louis LEMOIGNE7, compañero de viaje de Edgar MORIN8. A lo largo de los años de práctica y docencia en ENSOSP, hoy podemos decir que el oficial superior de bomberos domina el razonamiento táctico, así como la gestión y el mando operativo. Sin embargo, sin exonerarse de sus habilidades operativas, desde el momento en que abandona un PC de sitio para regresar a la unidad de decisión de una Prefectura, el oficial debe ganar perspectiva ante la complejidad de situaciones que no son más directamente "comprensibles". ”para nosotros, aceptando así las tensiones entre orden y desorden.

FUENTE: 

Articulo de la publicación en PERSPECTIVES LES CAHIERS SCIENTIFIQUES DE L’ENSOSP Nº 15 de 2016